4月11日，本报记者在北京见到了风尘仆仆的宋春正。作为去年圣诞节后走马上任的七喜控股股份有限公司（下称七喜控股）PC事业部销售总监，他这两天一直在北京，忙于七喜电脑在北京几个部委的项目入围，以及七喜电脑在北京几个大IT卖场的一线店筹建工作。

    “今年是我们发力的一年。在北京这边，包括在鼎好、科贸、百脑汇、e世界等大卖场，我们都要设立形象专卖旗舰店。面积不等，有的20多平米，有的40多平米。” 宋春正告诉记者，从今年3月到今年5月，七喜计划在全国各地新增100家一线店。这也是七喜向渠道商展现信心和决心的重大举措。

    在七喜之前，宋春正在实达电脑工作了3年多。当原实达电脑总经理邓宗煌告别实达，赴任七喜控股PC事业部总经理时，他成为邓宗煌所带领新团队中的一员。

    不想再做区域品牌

    近年来，七喜电脑的市场主要集中在长江以南地区。2005年12月17日，“2006年七喜新产品发布会”后，当本报记者问七喜控股股份有限公司董事长易贤忠“为什么在北京很少感觉到七喜电脑的存在”时，他曾经表示，在北京既有实力雄厚的国外品牌，也有从北京发家的几大国内品牌，所以七喜要做北京市场会遇到很多困难，成本很高。

    那么，这次七喜电脑知难而上，是出于什么考虑呢？

    急于摆脱区域品牌的形象，是原因之一。“我们想把七喜做成一个全国性的品牌。如果做不好北京，就不算一个全国性品牌。如果你到北京中关村，看到七喜有五六家店，你一定能感觉到七喜强劲发力的势头。北京是几个大PC厂商的老家，但是北京市场非常大，消费者很聪明，注重性价比，而我们七喜电脑的性价比是非常好的。七喜这些年做得不错，但是我们希望今年能有一个比较大的提升。”宋春正如是解释。

    为了实现所期望的重大提升，在今年3月召开的七喜控股PC事业部渠道大会上，邓宗煌提出七喜电脑的5S发展策略，意在针对七喜电脑目前的软肋，从内到外地进行更新和改革。这次渠道大会的主题是“明道取势、核力飞跃”，“明道”，即用明确、清晰的方法，走一条正确的发展道路；“取势”有两层含义，一是取得上升的势头，二是借Intel、盛大等合作伙伴的势。“核力”,一方面是“合力”的谐音，另一方面是希望借助Intel双核的力量，实现七喜的“飞跃”。在今年建一线店的过程中，七喜也会更多地整合Intel、盛大的资源。据说，2006年春节后，Intel中国区总经理赖一龙拜访国内客户的第一站，就是七喜。

    除了区域品牌形象，七喜还想摆脱的形象有：低价、只做PC，以及以家用机为主。一线店主要面向家用机市场。宋春正负责七喜电脑的整个销售体系，同时，他还主抓商用机市场。

    商用机要卖25万台

    2005年，商用机在七喜电脑全部销售收入中的比例不到20%，2006年这个比例的目标是40%，销量目标是25万台。实际上，从1999年，七喜就开始做商用机市场了。然而，时至今日，在很多人的心目中，七喜仍然是一家主推家用机的PC厂商。这一方面是因为七喜对家用机市场的侧重，另一方面是因为商用机市场门槛较高，并被几大巨头把持。

    在谈到如何实现商用机销售目标时，宋春正特别强调了七喜的成本控制能力，“当要进入一些门槛相对比较低、对性价比要求高的行业时，比如网吧、普教等，七喜非常有优势。我们出台了一些新的商用政策，涉及价格、产品、支持措施等方面，我们还特别设置了区域商用经理。”

    今年，在商用机方面，七喜计划实现按单定制，对行业用户的服务定制，并推出针对网吧、政府、教育等的解决方案。在市场方面，七喜会在各地开展针对商用机的推广活动，并欢迎代理商到广州本部参观。

    链接：

    七喜控股PC事业部的5S发展策略

    2006年3月20日，七喜控股股份有限公司PC事业部渠道大会在海南博鳌召开，邓宗煌在渠道大会上提出了5S发展策略。

    5个S分别代表了五大方面的改革：打造专业化经营管理团队，设立总监制形成管理梯队；产品运作能力的加强，改善产品规划和持续性发展能力；渠道覆盖面的扩展和终端销售力的提升，延续家用市场优势，建立商用销售体系；确立品牌定位和形象，开展整合营销；改善内部运营机制，以产品计划为中心，确立流程与规则，重塑与销售关系更密切的售后服务体系。

点击此处查看原文