跨出组织的界限，与世界上最有专业化能力的其他公司对接，加强产品创新、商业模式创新，大规模快鱼吃慢鱼，抓住行业技术拐点，迅速建立起一个具有世界竞争力的企业价值链上下游网络，拥抱一个更为开放的“协作商业环境”。

这是一个令人激动的 “维基”式“新协作经济”模式创新吗？

著名新经济作家唐?塔普斯考特(Don Tapscott)，十多年前一本《数字化经济》(《The Digital Economy》)，预言了新经济时代的到来。又是这位唐先生，在考查了这两年Web2.0的潮流、现象之后，新近又写了一本《维基经济学》经济学（《Wikinomics》），描述了从“旧网络时代”到“新网络时代”的飞跃。该书的副标题是：大规模协作将如何改变一切？(How Mass Collaboration Changes Everything) 。

几天前，到海尔电脑采访，海尔电脑令人惊奇的迅速成长秘籍渐渐明朗，这极有可能是唐先生将在中国看到的一个已经在实践中的，由“大规模协作”带来的商业传奇。

海尔电脑正在传统的商业智慧的基础上寻找颠覆性的创新商业模式。

抓住技术拐点

2005年第三次重整旗鼓拼杀电脑市场，在之后的两年中海尔电脑靠速度发展，已经做到了国内市场笔记本第二，台式机第四。

“我们抓住了双核和笔记本的机遇”，海尔电脑本部营销总监周兆林说。

从历史的脉络和轨迹看，行业内每一次的技术革新都会催生一个伟大的公司，电脑也不例外：286成就了IBM，386成就了戴尔，奔腾成就了联想。可以说双核成就了海尔。2006年7月28日，在英特尔的大力支持下，海尔电脑担纲酷睿2“全球首发，国内独家”的重任，从而实现了从技术跟跑到技术领跑的飞跃。

凭借着全球首发酷睿2的强劲势头，海尔电脑在市场上频频发力，屡创佳绩。进入2007年以来，海尔电脑无论是在传统的家用PC、笔记本市场，还是在商用市场，都彰显出凌厉的进攻势头，某国际著名PC厂商甚至已将海尔电脑定位为国内最强劲的“激进型对手”。IDC最新调查数据显示：海尔笔记本在2007年第二季度首次超越索尼，连续五季度稳居国产品牌第二名；海尔台式机、商用机则继续保持强劲的增长势头，增幅位居国内品牌之首。在海外，海尔电脑一举击败19个国际品牌，独家中标欧洲马其顿10万台大单。

在双核基础上的另一个产品拐点是笔记本。

在海尔电脑特别被强调的一个战略是：“第一是笔记本，第二是笔记本，第三还是笔记本”。为什么是笔记本？周兆林说：“笔记本是电脑产业内一个朝阳产品，如果能把笔记本做起来，立足了这个领域的最高点。”

台式机的确已经没有多少机会了。谁超前，谁的机会多。

就笔记本而言，世界上领先的几大电脑品牌一般也都只是做了5-6年，都是刚刚起步。国际权威调查机构IDC调研显示，现在笔记本增幅是台式机的4-5倍。笔记本的市场规模和生产成本都已经降低了，笔记本价格已经很适合广大消费者，这也加快了笔记本替代台式机。英特尔本月将在北京发布45纳米的芯片，本本会越做越小，能耗也会更小，其更是在大连投资25亿美元建立了生产基地。这些都是未来3-5年，消费者能够大面积使用的看东西，未来的“本本”令人向往。就像2002年的时候，谁也没有意料到今天的们开始人手一台笔记本，未来的“本本”或许就是手掌中的一部精巧的灵通机器。

这两年中，海尔电脑在笔记本上的战略性投入是显而易见的，新近投资不菲的昆山生产基地的主要任务是生产商务机，其中笔记本又占据了相当比重。产品从11月起将大批量地陆续上市。

“未来社会和经济，是快鱼吃慢鱼，进一步讲是有规模的快鱼吃慢鱼。”周兆林说。

对于电脑而言，平推发展的机会已经不行了。超常规的发展，速度是个关键要素。海尔是为获得空间抢时间，用速度抢空间。在抓住拐点之后，在快的基础上如何做大规模？海尔电脑的战略颠覆性创新。

大规模协作的商业系统

信息化和全球化让规模成为可能，沃尔玛的成功更让人们看到了规模的厉害，2007年不同行业都在演绎各自的规模战略。利润薄得像刀片的家电业再度回归，规模成为战略关键词。

如何做大规模？

技术拐点催生品牌，品牌颠覆渠道，如今颠覆的是商业系统。

从《平台领导?D?D英特尔、微软和思科如何推动行业创新》一书可以看出这些行业“发动机”的思路：“未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是商业生态系统之间的对抗。”

不晓得海尔电脑的领军人物高以成有没有读过这本书。但显然，他很好地研究了自己行业内的两台“发动机”：英特尔和微软，他们一个控制了芯片，一个控制了操作系统，紧紧钳住了电脑行业的咽喉。第三次进军电脑市场，海尔选择了产业链竞争，颠覆观念。

从历史的轨迹看，要超越微软和英特尔掌握电脑的核心技术是很难的，在这样的情况下，不和英特尔和微软合作也是不行的，必须抓准这两台发动机。海尔就是一开始紧紧抓住了英特尔。

“我们是站在巨人的肩膀上起步的”，海尔计算机本部长高以成说。他说的这个巨人是电脑行业的两大引擎之一，英特尔。

2005年再度进入电脑市场，海尔就紧紧抓住了“英特尔”。从最初在“中国农村信息化工程”双方即展开合作联手实施开拓农村热土战略，到最近11月初英特尔总裁兼CEO欧德宁与海尔集团首席执行官张瑞敏共同出席了双方进行全方位战略合作的签字仪式，媒体对此次合作给予高度评价，有评论说这“不仅意味着英特尔在中国市场的扩张，也是海尔集团电脑和全新家庭网络业务突飞猛进的新起点” ，“对双方的长期战略目标而言，都具有承前启后的历史意义”。

在高调的合作声音背后，实质性的商业合作很厚重。

这一备忘录的框架下，海尔电脑与英特尔的合作上升到新的层次。仅从合作关系来说，与其他与英特尔合作的OEM厂商相比也有了质的不同。海尔是英特尔的终身合作伙伴，是英特尔在全球重点扶植的10大电脑品牌商。仅海尔与英特尔在市场方面的合作，也将不再仅限于中国区。随着英特尔逐步兑现全球合作的承诺，海尔电脑将在全球市场得到更多的政府和客户资源。备忘录中明确约定，海尔和英特尔在未来三年内，将整合双方全球资源，致力于培育创新体系。据海尔有关人士透露，在新的合作模式中，双方共组核心技术研发团队将是重要的一环，这种创新模式将不仅适用于海尔电脑的产品研发方面，而是包括所有新家电产品的全面合作，如数字网络家电、移动、移动互联网装置、通讯设备等

海尔与英特尔始终站在一起，首先在技术上站在了业界最前沿。

双方的合作分为两大步骤是：

一是，英特尔提供技术性的解决方案支持，双方联合开发掌上移动和家庭娱乐系统。

二是，从中国走向全球，英特尔向海尔开放其全球资源。英迈是英特尔全球最大的分销商，在英特尔的关联与帮助下，海尔与英迈也开始建立了紧密的合作，现在，海尔的制造+英特尔的技术+英迈的渠道，一条完整的全球商业生态链条已经完善起来。另外两个企业资源共享还存在于：文化、企业发展战略、物流、供应链、信息化管理，尤其是信息化管理，这是海尔急需的，英特尔给予了很大的帮助。

海尔对市场，尤其是中国市场的把握能力和对消费者的理解，海尔在国美和苏宁的实体消费渠道，对于中国文化的理解，海尔的农村市场布局，品牌影响力，以及对3C融合未来空间的争夺，也是英特尔看重海尔的地方。

现在的商业环境下，一个企业的竞争优势是什么？

“协作，大规模的协作”，是采访过程中海尔电脑有关负责人多次重复的一句话，与传统的商业智慧不同的是，协作的主要表现恰恰是分享，共同创造，共同收益。

海尔计算机本部长高以成说：“我认为合作双方是一种利益共同体，现在IT市场的竞争已经从过去的厂家与厂家之间的竞争转变到供应链与供应链之间的竞争。”高以成的商业智慧值得称赞，他首先选择在技术的拐点上超越对手，紧接着很好地融入了全球最具有竞争力的电脑产业链条。

今天的企业复杂性对已经变成一个巨大的挑战，应对这样复杂的挑战企业有什么办法？实际上以维基经济学为主要代表的一些经济学家或者说一些企业管理者现在发现，唯一的一个办法就是协作。

他还在做什么？

高以成说，就像赛车场，选择在拐点上超越别人，不小心也会车毁人亡。要获得超越的成功，本质上是要超越自己，构架好自己，发展自己，实现目标。

新经济下组织无边界创新

唐?塔普斯考特在《维基经济学》中讲到了协作经济对商业的影响。他说：现在，让我们比较一下传统的商业思想，与“新协作经济”的差异。我认为，在新经济的环境下，商业领导人不仅仅是思考竞争、思考盈利，也要思考如何拥抱一个更为开放的“协作商业环境”?D?D与传统的商业智慧不同，商业领导者在考虑创新、差异化、企业竞争、人力资源管理、关注消费者、保护知识产权、全球化经营等各个方面，都面临新的机会和挑战。

在重要的人力资源管理领域，海尔电脑通过开放其人才管理边界，吸引了大批企业外的人力资本。

整个海尔集团正在推行“1+1+N”的组织流程再造，海尔电脑的组织创新有“1+1+N”的思路，又有自己的创新。

“1+1+N”的组织流程再造是海尔集团现阶段重要的战略思路，张瑞敏说：“这是一种开放的视角，‘外1’是外部专家；‘内1’是集团原来的干部，‘N’是员工团队。这种开放的组织边界，在海尔电脑得到了相当的执行。

海尔电脑拥有丰富的专家队伍。在海尔电脑的团队里，本土海尔人只有一部分，专业IT高管有效地推进了企业领导人的战略，在过去的半年海尔电脑就引进了60多个专家。大批是引进人才，其在人才上采取夹心饼战略：三层从上往下依次是：专家+大学生+海尔人。专业速度来源于专家，创新与激情来源于海尔文化。在这个团队里，新员工成才率也非常高。

电脑市场的竞争依旧很严峻，竞争对手盯得很紧，由于海尔电脑的上升势头迅猛已经引起了竞争对手的高度重视，今年“十一”黄金周，卖场内的竞争已经白热化，出现了即时喊价的价格战竞争。“只要精神不滑坡，办法总比问题多”、“不给自己留后路，就是不给对手留出路”，海尔电脑每一个员工都有难得的市场激情，迎难而上，积极挑战，用激情凝聚团队和合作伙伴的力量，海尔的市场业绩持续翻番增长。

2006年1月21号的《经济学家》的调查叫做新的组织，调查的结果之一是：今天的组织已经从一个纯粹的等级的体系变成一个网络化的体系。这个网络并不是指技术层面的网络，而是指社会关系的网络，一种企业价值链上下游之间的网络。

企业正在从过去的几十年当中已经走出来，这个网络的第一步叫做逐渐地走到外部产生价值。因此企业要跨出组织的界限，与其他公司的专业化能力对接，加强你的产品创新、商业模式创新。这一模组织式，正是海尔电脑模糊的尝试。

高以成仍在困惑中思考一个问题：“我们胜出的模式是什么？”因为纵观伟大的公司，有技术引导型，有设计领导的，有靠规模领先的等等，高以成在沉思：“戴尔的直销和丰田的看板管理实质上有相似的地方：两眼紧盯在用户上。这其实和海尔的企业文化很相似，海尔企业文化的核心是创新，用户为王。如何让海尔电脑无限接近用户，以最快的时间，把英特尔和微软的技术送到用户手里去。这种模式，我一直还在探讨，还不明朗。”

创造一个无缝的全球人力资源开放企业，这或许海尔电脑组织架构的利器，商业创新的飞翼。

另据最新消息，海尔电脑本部将与本月完成移师北京的工作，公司的核心运营将以北京为中心，新公司位于新中关大厦。

“北京的土壤很适合做IT，北京是个信息中心。我们希望在北京，企业可以更迅速地找到与信息中心的交集，立足北京，放眼全球”，周兆林说。

这又将是一个让人兴奋的话题。